Lo primero, comprobar que realmente es una buena idea, no solo estamos siguiendo la moda. Para ello planteo tres cuestiones previas.

La primera: ¿tienes disponibilidad, disposición y voluntad para actualizarlo frecuentemente? De lo contrario, abandona la idea. No hay nada más penoso que un blog que no se actualiza.

Cuando digo disponibilidad me refiero a que hay tiempo para ello. Un blog es una inversión de, entre otros factores, esfuerzo, y necesita recursos, el primero el tiempo que le vamos a dedicar: buscar temas, encontrar información relevante para argumentarlos, dedicarle tiempo a afinar la redacción y el maquetado, corregir los borradores, etc.

Y al pedir disposición y voluntad quiero decir que hay que priorizar estas tareas de alguna manera. Si es algo que se va a hacer en ratos libres, al final seguramente no se hará. ¿Qué importancia tiene el blog en tu estrategia de carrera profesional?

La segunda cuestión previa:  ¿te gusta escribir, tienes facilidad para ello, sabes hacerlo correctamente? De lo contrario, te interesa más un formato más breve, donde no se noten posibles carencias en la redacción. Es lo que ahora se conoce como microblogging, formatos más breves que permiten dar una opinión muy breve y demostrar que estás al día, te mueves, te interesan ciertos temas y tienes criterio para seleccionar. Estamos hablando de herramientas como www.tumblr.com y la tan de moda www.twitter.com.

No hace falta más que navegar un poquito por cualquier web de gran tráfico, especialmente si se visitan los comentarios a las noticias de los periódicos, para darse cuenta que la mayoría de gente que escribe en internet tiene un nivel muy bajo. Por supuesto que encontraremos multitud de páginas y textos no solo bien redactados sino que nos causarán admiración por su claridad y estilo: tened en cuenta que la mayoría de éstos han sido escritos por profesionales que se dedican a ello bien a tiempo completo, bien como una parte muy importante de su actividad profesional. Si quieres dar buena imagen, el nivel que hay que aportar es alto.

Finalmente, ¿puedes aportar contenido interesante? Interesante significa relevante para el campo profesional al que lo diriges y novedoso. No vale copiar lo que ya han escrito otros. Ten en cuenta que en internet las copiadas se ven y penalizan mucho.

Si has pasado por este filtro, vayamos a por el blog. De entrada, yo iría a por algo extremadamente fácil. Preocúpate de lo que tienes que escribir y escribirlo. Administrar el hosting, diseñar plantillas, etc., que te lo den hecho. Luego, si hay disponibilidad y voluntad, ya iremos sofisticándolo.

Yo recomiendo las siguientes plataformas:

1. WordPress. Es la plataforma más popular. Tiene la ventaja que de entrada puedes contratar un espacio gratis en www.wordpress.com y luego, si te interesa, puedes descargarte el software y montarte tu propia web donde y como más te interese.
2. Blogger. Es aún más fácil y flexible que WordPress para usuarios no iniciados. Si quieres diseñar tu propia plantilla en cambio es más complicada, y no te puedes montar tu web si no es en el dominio www.blogspot.com, aunque sí que es posible redireccionar el dominio.
3. Drupal. También muy popular pero un poquito más complicada, es la que usa la Casa Blanca.

Finalmente, algunos consejos sobre la redacción de los artículos. Hay  infinidad de listados de consejos imprescindibles en internet, los míos son estos cinco:

1. No te permitas ni una falta de ortografía.
2. Blog = Opinión. Tienes que poner algo de tu parte, si solo dices lo que dicen en otro lado la gente no sabrá ni qué ni cómo piensas y no podrá saber lo bueno que eres. Solo sabrán que sabes leer y hacer un buen comentario de texto.
3. Foco, especialización. Yo no puedo presumir precisamente de esto, pero los blogs que triunfan son los que se especializan en temáticas concretas.
4. Si algo que has escrito está “bastante bien”, no lo publiques. Piensa que estás entregando voluntariamente un examen escrito a tu próximo empleador. Si metes la pata, no habrá entrevista. Lo que publiques, que esté suficientemente bien como para que tu puedas presumir de haberlo escrito.
5. No escribas un párrafo, una frase, de más. A la mayoría de la gente no le sobra el tiempo; y a los que les sobra seguro que tampoco les gusta leer frases superfluas.

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Discrepo en la valoración de QNX como factor negativo sobre Blackberry. La elección de QNX para mí indica que RIM busca fiabilidad a toda costa, justo lo que se le reclama tras su reciente catástrofe. QNX es un sistema operativo que sirve de base a sistemas críticos, allí donde los fallos más pequeños son más intolerables.

Y es un sistema UNIX POSIX-compliant: RIM puede extenderlo, adaptarlo y hasta plantear herramientas que faciliten la portabilidad con Android a un coste razonable. Para ingenieros que tienen conocimiento de UNIX/Linux, la curva de aprendizaje es muy suave, con lo que ello implica de facilitar la llegada de desarrolladores.

Otro tema es la pérdida de la imagen de marca (su perfil mayoritario de usuarios en algunos mercados ha pasado de ejecutivos a adolescentes, nada menos) y las aplicaciones que puedan encontrarse en su tienda online, que es lo que hoy marca las prestaciones de un aparato.

Con los PC de los 80 la pregunta era “¿Cuánta memoria? ¿A qué velocidad va la CPU?”. Ahora con los móviles es “enséñame qué puedes hacer con él”.  Y no es tanto cuestión de cantidad de aplicaciones (alguien se va a patear toda la App Store en busca de la app perfecta?) como de disponer de las tres o cuatro realmente útiles para un móvil elegante con teclado, que es el perfil que todavía tiene Blackberry.

Otra cosa serán las consecuencias de la catástrofe. Una empresa de telecomunicaciones vende fiabilidad, exactamente igual que el negocio del hosting: el downtime se traduce en pérdidas, tiene un impacto directo y fuerte en las cuentas de explotación de un montón de empresas. RIM debe reaccionar muy rápidamente para volver a ser solvente ante los mercados.

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Fue de los primeros que vió la oportunidad de los ordenadores para todo el mundo. Antes que IBM lanzase su Personal Computer, la madre de casi todo lo que hemos vivido en los últimos treinta años de informática, Jobs ya había convencido a Steve Wozniak, el genio tecnológico, para emprender la aventura de producir computadoras que cualquiera con unos conocimientos técnicos mínimos pudiese utilizar.

En un tiempo en que los informáticos miraban por encima a los simples mortales que sufrían con tareas informáticas básicas, Steve Jobs fue de los primeros en poner el énfasis en que la experiencia informática debía ser placentera: sin dificultades añadidas, visualmente atractiva, divertida. Lo que importa no es usar el ordenador, sino que un ordenador de Apple te ayuda a hacer lo que tu realmente quieres hacer. Los demás presumían de características técnicas; Apple vendía una mejor experiencia 30 años antes que los demás y cuando muy pocos sabían quién era Jakob Nielsen.

Fue despedido de la compañía que él mismo había fundado y en vez de dedicarse a sus aficiones disfrutando de su fortuna emprendió una segunda aventura, NeXT. Una aventura tecnológicamente tan acertada que fue la base del resurgir de Apple cuando ésta le llamó para salvarla del desastre.

Fue readmitido en la compañía que le había despedido cuando ya Microsoft había triunfado y habia arrinconado a Apple en el rincón más minoritario de los geeks. Y para salvar a Apple convocó a Microsoft y la convirtió en accionista de la empresa. Cuando todos pensaban en confrontación, él vió la posibilidad de colaboración. Cuando los demás hubiesen tirado de orgullo, el observó, analizó y sacó conclusiones sorprendentemente racionales.

Fue también el primero en ver que la informática personal había pasado a ser territorio colindante de la electrónica de consumo. Y decidió aplicar los mismos parámetros que antes había usado Sony para triunfar otra vez, abriendo nuevos sectores con productos innovadores y ganadores. Escuchar música es un concepto totalmente distinto desde la aparición del iPod. La industria había elucubrado durante décadas sobre ordenadores sin teclado o de bolsillo; nadie se decidía entre smartphones y handhelds; ahora todos saben que el rival a batir es el iPhone. La informática no será la misma desde la aparición del primer tablet con éxito en el mercado, el iPad.

Y Pixar.

Pocos han influído tanto en la informática personal como Steve Jobs, pero apenas nadie ha hecho tanto como él por prestigiar los conceptos de emprendedor y de empresario, desde los tiempos de su mítico garaje con Steve Wozniak hasta cuando usó su propia imagen personal como gurú para promocionar su compañía.

La mejor elegía para Steve Jobs es su propio discurso en la Universidad de Stanford, que también puede verse en versión original subtitulada.

Otros obituarios:

• El de Daniel Torres Burriel, magistral en su concisión.
• El de WebDesigner Depot, enfatizando su dimensión de diseñador.
• Alberto Montt ha dibujado un chiste de dudoso gusto pero análisis certero.
• OSX Daily ha recopilado algunas reacciones muy significativas y recuperado el anuncio de The Crazy Ones, narrado por el propio Jobs.
• Y en Microsiervos han recopilado una lista de homenajes mucho más completa.

Stay hungry, stay foolish.

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DISCLAIMER: he recibido un cupón de 50€ por parte de Groupon por participar en una campaña de marketing.

En los análisis habituales del sector se acostumbra a valorar, a mi juicio en exceso, la cuota de mercado, y se prescinde de dos aspectos básicos: aporte de valor y experiencia de usuario. Se habla demasiado de la ausencia del efecto red y se menosprecia la integración que debería ser natural con las nuevas formas de compra. Vayamos por partes.

El efecto red es limitado por la parte de la oferta. Una vez existe competencia consolidada (Offerum, Groupalia, LivingSocial, Letsbonus, Google Offers, incluso Amazon), no existe para las empresas ningún coste añadido a usar distintos distribuidores a la vez, más allá de los acuerdos de exclusividad que a quieran comprometerse. Y por el lado de la demanda queda muchísimo por explotar. Si bien comprar solicitar y efectuar recomendaciones de compra son actos sociales habituales, la compra en sí es un acto social solo en el offline: un grupo no se conecta a la vez para que uno de ellos compre.

Amazon entendió esto perfectamente y por elló facilita al máximo y promueve que sus clientes recomienden y comenten los productos de su catálogo. Los nuevos clientes valoran estas recomendaciones aún cuando son de personas desconocidas, lo cual es sorprendente ya que no es un comportamiento propio del mundo offline.

Aunque la tecnología ya permite compartir la actividad de compra con el círculo social, la aplicación práctica está en pañales. Ni Groupon ni ninguno de sus competidores integran eficazmente a la red social del cliente en el acto de compra. Esto es especialmente sangrante cuando consideramos la distribución de servicios que pueden consumirse de forma grupal o buscamos estimular la compra compulsiva.

Para mí está claro que las aplicaciones en los teléfonos móviles serán el auténtico campo de batalla: usabilidad, conexiones sociales para recomendar o consultar compras, favorecer la compra impulsiva, geolocalización y conseguir viralidad son temas que deben aboradarse ya desde un punto de vista muy agresivo. Si se dispone de un punto de venta en el bolsillo de tu cliente potencial, no hay ninguna razón para que a éste le cueste más de dos clicks convertirse en prescriptor del producto.

La aparición del pago a través del móvil no hará más que acentuar esta tendencia. Iniciativas como Google Wallet abren la posibilidad no solo de pagar sino también de acceder a los descuentos por tarjetas de fidelización o pertenencia a determinados colectivos. Este valor añadido pasará a ser un arma definitiva para canalizar decisiones de compra. Cualquiera que aspire a vender online debe adaptarse a este escenario.

En cambio, el canal del correo electrónico encuentra serios inconvenientes: la avalancha de spam en muchas bandejas de entrada, que aún muchos usuarios usan habitualmente el email de su trabajo (y ahí juegan un papel los firewalls corporativos) y que cada vez más para comunicarse con su círculo habitual usan las redes sociales son inconvenientes para obtener un porcentaje elevado de conversiones.

Por otro lado los proveedores de productos y servicios valoran el peligro que pueden sufrir sus marcas si el único argumento de venta en el cuponeo es un drástico recorte del precio. No solo la depreciación del valor del producto, es que la fidelización del cliente se puede quedar en el distribuidor (Groupon o competidor) en vez del proveedor real, al cual no volverá el cliente hasta que no se le ofrezca otro chollo.

Claramente Groupon y competidores deben satisfacer a sus clientes ofreciéndoles ventajas para sus consumidores que no afecten ni al valor percibido de la marca ni que impacten de manera tan severa como la actual (las comisiones en algunos casos superan el 50%). Aquí pueden jugar tanto con el conocimiento del comportamiento de sus usuarios (y más si usan aplicaciones móviles) como con la amplitud de su cartera de clientes, proponiendo ofertas y campañas cruzadas, complementarias o secuenciadas.

Y también deben afrontar la competencia de los agregadores de ofertas como ShopRepublic, que dinamitan todo su esfuerzo en SEO y aspiran a rentabilizar el efecto red sobre los proveedores.

La capacidad de personalizar los servicios será fundamental. Y por tanto será imprescindible una capacidad comercial muy elevada tanto en volumen como en agilidad. En este sector se puede vivir al otro lado del mundo de sus usuarios, los vendedores alejados de sus consumidores, pero el distribuidor debe estar al lado mismo de sus clientes.

En cualquier caso creo que la situación en el sector tardará en estabililzarse. El anuncio del retraso en la salida a bolsa de Groupon, la cancelación de la iniciativa Facebook Deals, o los recortes en Yelp no son más que reajustes a una economía enfriada. Es previsible que durante un tiempo estos actores deban soportar pérdidas, pero siempre habrá un mercado ávido de sus servicios: aquellos para los que el SEO es insuficiente y el SEM demasiado caro.

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En cambio, si os empeñáis en usar más tiempo del que disponéis para realizar una tarea, estáis usando un recurso que no es vuestro. Vuestro tiempo en horario de trabajo, desde el momento en que firmáis el contrato y os incorporáis a un equipo de trabajo, pertenece a la empresa y a al Jefe de Proyecto.

Postdata 1: lo cual no implica que a la primera dificultad haya que descargar esfuerzo y responsabilidad sobre cualquier compañero que sea buena persona o mejor profesional. También valoro la tenacidad.

Postdata 2, la importante: y si el lector es jefe de proyecto, volvemos a lo de siempre. La primera preocupación es fomentar y desarrollar un buen ambiente de trabajo. El equipo debe respirar colaboración, el clima debe favorecer que los problemas se resuelvan eficientemente, con la colaboración de todos aunque las responsabilidades de las distintas partes sean individuales.

Los miembros del equipo deben saber que está permitido no saber algo o incluso equivocarse. Lo que no debe pasarse por alto es no aprender de los errores.

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Los profesionales del marketing online tendemos a la endogamia, como cualquier otro colectivo. Otro ejemplo, si algo es trending topic en twitter asumimos que todo el mundo habla de ello, cuando en realidad todo el mundo que usa twitter es una minoría, cada vez más amplia, pero minoría muy específica.

Estas empresas que se anuncian en el offline rompen la primera barrera para llegar al mercado realmente masivo: aparecer en la pantalla. Queda la segunda y más alta barrera: la credibilidad, conseguir que alguien interesado en el producto que ofrecen haga algo más que explorar curiosamente su website a ver qué ofrecen, o recabar información para luego efectuar una compra presencial.

Millones de consumidores que están habituados a confiar en un vendedor aún no se plantean realmente adquirir productos o servicios online. Para romper esta costumbre hay que generar confianza. Y para ello solo conozco una receta, muy simple y con dos ingredientes: transparencia en la oferta y cumplir lo que se dice.

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Esta es una situación que hay que saber gestionar:

Explicar al usuario el coste (tiempo de instalación, paro de funcionalidad, licencia) de la actualización.
Ponderar los efectos laterales: alguna funcionalidad que actualmente se usa puede no estar resuelta o ni siquiera aparecer en la nueva versión, cambios en el interfaz de usuario, etc.
Compatibilidad entre versiones distintas del mismo producto: hay que comprobar también que pueden convivir distintas versiones en la organización, no sea que la nueva versión cambie la estructura de datos y exija la migración de todos los usuarios.
Etcétera.

En muchos casos las actualizaciones descubren usos avanzados de la herramienta. Por supuesto siempre será más eficiente usar la nueva versión para estos usos, pero quizás, visto lo que se puede conseguir, se puede ingeniar una manera de conseguirlo también en la versión actual: una macro, un procedimiento de pocos pasos, una combinación de herramientas, … al fin y al cabo el negocio no ha cambiado, no han inventado nada nuevo, sólo una manera más rápida o directa de obtener algún resultado. Este enfoque puede proporcionar una ganancia de eficiencia a los usuarios a muy bajo coste.

Muchas organizaciones rechazan sistemáticamente las últimas versiones y solo migran a la versión anterior, considerada no solo estable sino totalmente consolidada. Es un enfoque prudente y perfectamente asumible en entornos de explotación. En entornos de desarrollo se puede adoptar una táctica más atrevida.

En cualquier caso al final se vuelve a lo de siempre: estudio coste vs. beneficio.

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Si Skype sigue luchando por rentabilizar su excelente propuesta técnica de telefonía IP, ¿Qué tiene Skype que valga más de ocho mil millones de dólares, al menos para Microsoft?

Los ejecutivos de Skype tienen experiencia en explotar el modelo de negocio freemium, algo que ha tardado mucho en llegar a la cultura de trabajo de Microsoft.

Skype tiene un prestigio basado en una solución tecnológica que funciona y que proporciona una excelente experiencia de usuario. Gracias a ello consiguió ser la primera proveedora de llamadas internacionales ya en 2.009.

Es una tecnología con una base amplísima, con soluciones que funcionan en las principales plataformas de ordenadores, móviles, tablets y también televisión interactiva. Y ahí se encuentra el quid del interés de Microsoft en Skype: la puerta a una herramienta de comunicación entre usuarios multiplataforma, eficaz y que permite además articular una red de usuarios de la misma manera que lo han conseguido otros servicios como Flickr o Facebook.

Las empresas han descubierto que lo que motiva a los usuarios para elegir un dispositivo no son los gigas de memoria ni los píxeles de la pantalla, sino la calidad de las aplicaciones. La experiencia de usuario. Y ahí Skype puede aportar mucho en una aplicación clave: hablar, videoconferencias, chat, intercambio de archivos y gestión de la agenda. Es una aplicación clave y sobre la que se pueden mejorar otros servicios de microsoft (Office Web Apps con SkyDrive, Hotmail, Windows Live) o de terceros (Facebook, con participación de Microsoft).

Finalmente, Skype es una carta muy poderosa en cualquier pugna con las operadoras telefónicas (principales rivales de Skype y distribuidoras de las soluciones Windows Phone Mobile) y contra los rivales en el mercado de internet móvil (Google con su Google Voice y Android, Apple con Facetime sobre iOS).

En definitiva, una prueba más que el presente de la informática está protagonizado por equipos que podemos llevar en el bolsillo y aplicaciones que podemos usar en cualquier parte.

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The Elements of User Experience introduce al lector a los principales conceptos que se manejan en el diseño y desarrollo de websites desde la perspectiva del diseño centrado en el usuario. Pero no es ni un manual de programación ni una guía de buenas prácticas de diseño. Es solo, y esto es tanto limitación como virtud, un mapa de las problemáticas habituales en un proyecto de este tipo.

Añado que aunque los ejemplos sean todos del mundo del desarrollo web, las mismas problemáticas se encuentran en mayor o menor medida en muchos otros tipos de proyectos.

La principal aportación de Jesse James Garrett en The Elements of User Experience es la presentación de los distintos niveles de abstracción en que hay que tomar decisiones y cómo estos se relacionan entre ellos. Esta descripción, magníficamente sintetizada en [el esquema] constituye una auténtica arquitectura de lo que abarca un proyecto de software y tiene dos aplicaciones principales.

Para el que se dedica a este campo, ayuda a visualizar el camino a recorrer y a situar el ámbito de decisión donde intentar resolver las situaciones detectadas durante el ciclo de vida del proyecto. Para el aprendiz, constituye un sensacional mapa de ruta de (algunas de) las distintas disciplinas en las que debe tener un cierto conocimiento si quiere dedicarse a este campo. Sin embargo, no comenta nada sobre los retos que plantea la web 2.0 y la necesidad de dotar a los sites de características participativas y sociales.

El nivel de exposición es muy básico, adecuado para profesionales que deseen introducirse en estos temas o que busquen simplemente un barniz de conocimiento suficiente para comunicarse con los especialistas.

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Fabricantes legendarios de ordenadores han desaparecido completamente del mercado (Rand, Data General, Silicon Graphics), han dejado de fabricar y se dedican solo a los servicios (Unisys), a un nicho muy específico (Bull) o han sido absorvidos por los competidores (DEC, Compaq, Sun, Palm). Por no mencionar nombres más populares como Atari, Commodore, … todos víctimas de la estandarización y de no saber dotar a su propuesta de un perfil propio y un valor diferencial.

De las empresas históricas que tanto fabricaban hardware como software sólo perviven IBM y Hewlett-Packard, ambas tras reinventarse dolorosamente durante años y alejadas de las cuotas de mercado que gozaron en los tiempos en que forjaron sus respectivas marcas. Digital y Sun, firmas innovadoras y que proporcionaban equipos y servicios top class, carecían del músculo financiero y la flexibilidad necesarias para sobrevivir que sí tenían HP e IBM. Y además pagaron el anquilosamiento, formular apuestas desde una posición minoritaria y aislada, y no poder colaborar con otros posibles socios (tanto del lado hardware como del de software) que las veían como competencia. No supieron vivir solas ni buscar compañía.

Nombres que cambiaron la manera de trabajar de dos generaciones con sus programas (The Santa Cruz Operation, Macromedia, WordPerfect, Netscape) sólo se encuentran ahora en los fondos bibliotecarios y en las conversaciones nostálgicas, barridos por la misma frenética velocidad en los cambios cuya aceleración ellos contribuyeron en crear. O muy lejos de sus antiguas posiciones dominantes, como los casos de Novell y Borland. A todos les faltó algo: entender el ritmo del mercado, capacidad de comercialización a gran escala, encontrar un socio poderoso con el que aliarse o, también podemos decir, les sobró Microsoft.

Microsoft, envidia de todos por su cuota de mercado y hasta anteayer por la ubicuidad en el mismo, ahora parece en baja forma en la emergente informática móvil, mercado que también ha visto emerger y declinar sus propios mitos, llámense Nokia o HTC. Antes podía vivir sola y dominar el mercado desde la posición de privilegio que le otorgaba su liderazgo y práctico monolopolio en sistema operativo y ofimática. Ahora este liderazgo ha perdido fuerza e importancia.

Y queda Apple, que estuvo dos veces al borde del abismo y resucitó comiéndose a su hijo bastardo NeXT y superando a todos los rivales al reinventarse a sí misma cuando descubrió que lo que necesitaban sus clientes eran cosas totalmente distintas de las que ofrecía, pero que adoraban la manzanita. Pactaron con Microsoft, se reinventaron, buscaron nuevas alianzas (Intel, Google), han creado nuevos estándares que controlan férreamente (iTunes Store, iOS), dejaron amigos de toda la vida (Adobe, Google) y supieron reconocer que lo que más querían sus clientes es que perviviese su peculiar estilo. Diseño y usabilidad al poder.

Apple fue derrotada en su momento por Microsoft y ha usado las armas de ésta para convertirse en la nueva Sony. Apasionante.

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Posición que se encuentra con dos problemas culturales del mercado de trabajo español. El primero se manifiesta en la primera entrevista de selección el entrevistador pregunta “¿qué experiencia tienes como CM?”. Y ahí, excepto una ínfima minoría y los mentirosos, hay pocos que puedan dar una respuesta afirmativa. En España aún se valora demasiado el pasado, haber realizado ya el cometido para el que se contrata al candidato, y no lo suficiente el futuro, el potencial de éste para crecer profesionalmente y asumir nuevos retos.

Gestor de la comunidad (de usuarios, de clientes, de proveedores) de una empresa puede serlo cualquiera, con independencia de los estudios realizados y de la experiencia previa. Cualquiera, claro, que tenga sensibilidad y una cierta habilidad en el trato con otras personas, que es de lo que se trata. Y cuantos más conocimientos (de relaciones públicas, de marketing, de ventas, del negocio y su sector, etc.) mejor.

El segundo problema es contradictorio con lo que acabo de escribir. Se está repitiendo lo que ocurrió hace quince y diez años con los programadores informáticos. Cualquiera capaz de escribir su currículum con Word era considerado apto para programar. Ahora el intrusismo profesional amenaza a los profesionales del marketing e inunda la posición de CM con profesionales contables (porque saben manipular los resultados numéricos que proporciona la analítica web), administrativos (porque saben escribir y teclear), informáticos (¡tienen una cuenta en twitter!), … A los ejecutivos les puede la prisa por rellenar un hueco antes que la necesidad de un análisis serio.

¿Necesita un gestor de la comunidad de clientes en su empresa? Busque alguien que haya vendido zapatos en una tienda. O a una señora que haya luchado desde su colmado contra supermercados y grandes superficies. Quizá necesiten aprender mecanografía, pero saben tratar clientes.

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El curso tiene por objetivo capacitar a los alumnos para reconocer las oportunidades de mercado en tiempos de crisis, para así establecer mejor las nuevas posibilidades de negocio ante potenciales clientes. Por tanto, está dirigido a responsables de desarrollo de negocio que quieran mejorar sus técnicas de prospección, visita y venta de servicios de publicidad, para así desarrollar sus habilidades comerciales con éxito.

Este curso sobre prospección y venta de servicios de publicidad en tiempos de crisis será impartido por Alfons M. Viñuela, consultor de marketing estratégico y comunicación y profesor en distintas instituciones.

Para detalles sobre fechas e inscripción, consultad la web del Col·legi.

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Pues mucho, porque la tecnología no funciona por sí misma, sino que son las personas las que la usan, las que interpretan los números que aparecen en la pantalla y las que dan sentido a los listados e informes generados. Y las que toman y ejecutan decisiones. Veamos el aspecto humano del asunto.
La razón que ha esgrimido Torres para cambiar de club no tiene que ver con su implicación con la empresa (sigue diciendo querer al Liverpool) sino con la falta de crecimiento profesional que ha sufrido en sus años en Anfield (ausencia de títulos). Y me recuerda al caso de muchos profesionales que han adquirido tanta experiencia en los campos que dominan que han terminado hartándose de ellos. Profesionales que han sido recompensados por sus empresas con el enquistamiento en el mismo tipo de proyectos, la misma tecnología o el mismo rol en la estructura. Y para poder crecer y proseguir su crecimiento profesional (que es también personal) han tenido que buscar prados más verdes con otras compañías.

En un entorno donde hay que cuidar el capital humano, es imprescindible reconocer el potencial del mismo y trazar un camino que permita desarrollarlo al máximo. Esto redunda en el interés tanto de la empresa como de los colaboradores. Por supuesto, valorando coste y beneficio en cada caso. Costes de formación, de reemplazo, salariales, etc. Beneficio no sólo como aportación directa, sino también en función de la influencia que puede transmitir al resto de colaboradores.

Cuando la conclusión es que los beneficios de mantener a la persona en la empresa no son suficientes, entonces lo mejor es reducir al mínimo posible el coste en mal rollo. Que un colaborador abandone una compañía es algo completamente normal y que no debe ser negativo. Pero en el mar seguramente acabaremos cruzándonos con su nuevo barco y entonces, quizá nos interesará tener buena relación.
Queda para otro día comentar el análisis coste-beneficio-riesgos de una contratación multimillonaria.

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Rao defendió la idea que la innovación demanda tanto actitudes racionales (orientación a resultados, aplicación de la lógica, establecer y priorizar objetivos asumibles) como actitudes emocionales, no tan medibles, más orientadas a los procesos y a favorecer la creatividad y el instinto. En su opinión, las empresas actuales sólo promueven las actitudes racionales.

Jay Rao justificó la necesidad de las actitudes emocionales explicando la naturaleza de las innovaciones, que no tienen tanto que ver con una progresión continua sino con un avance concreto, un alumbramiento que permite progresar de golpe mucho más que la aplicación mecánica de mejoras.

Para describir la innovación el Profesor Rao usó las tres acepciones del término discipline en inglés, que para él son los tres componentes necesarios: el cuerpo de conocimiento, el aprendizaje, y la perseverancia rigurosa en el empeño. Este empeño, para ser fructífero, debe responder a un deseo claro y rotundo de mejora o de consecución de un logro que se traduzca en un esfuerzo largo y continuado. Ambas condiciones (de nuevo un juego de palabras en inglés, esta vez con long) son condiciones imprescindibles, pero no suficientes.

Y es que la innovación es algo que siempre se da en comunidad, como defiende no solo Jay Rao sino también Steven Johnson, y precisa de la comunicación entre pares y el establecimiento de un lenguaje común entre ellos y, lo más importante, un clima propicio a la innovación. Jay Rao defendió sin ambages que la motivación personal para innovar, y por ende las mayores probabilidades empresariales para conseguirlo, no vienen de la retribución sino de los valores y la cultura de empresa imperantes, así como de los recursos dedicados.

Finalmente, apunto un conjunto de principios que Rao compartió con nosotros y que sirven de guía para construir esta cultura de la innovación en la empresa:

• Think different, think big.
• Start small, start several.
• Prototype rapidly.
• Proof of Concept = voice of customer and voice of tech.
• Fail Fast, Fail Cheap, Learn Quick.
• Celebrate Success and Celebrate Failure.
• Pour resources after Proof of Concept.
• When too much unknowns, apply action before analysis.
• Projects fail, people don’t.

¿Se os ocurre alguna idea al respecto?

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Es por tanto una lectura muy recomendable en un momento en que la productividad de las TIC ha dejado de ser (mayoritariamente) materia de cantidad de mano de obra, de número de puestos de venta, o incluso de músculo financiero, y la pugna empresarial se centra en desarrollar lo más eficientemente posible las nuevas ideas y ponerlas en el mercado cuanto antes.

Steven Johnson enumera una serie de innovaciones (la mayoría científicas, pero también considera ejemplos de otros campos como la literatura, la música o la contabilidad) y analiza las condiciones que dieron lugar a la génesis de la idea y también permitieron su plasmación técnica.

Para Johnson, las ciudades, como paradigma de comunicación entre personas y por tanto ideas, fueron catalizadores fundamentales de la innovación. De la misma manera que un arrecife coralino lo es para la biodiversidad y que la web lo es ahora. La innovación aparece de manera especialmente fecunda en lo que Steven Johnson denomina redes líquidas, aquellas en las que existe un grado suficiente de libertad que permite el intercambio de ideas, pero también la estructura que permita la canalización de las mismas a su aprovechamiento.

Varios son los motores que usa la creatividad para generar ideas innovadoras. Johnson cita la intuición lenta (slow hunch, o un concepto que flota en la imaginación antes de cristalizar en idea bien definida), la serendipity (o encontrar una innovación concreta buscando otra cosa), el error (como en el famoso experimento de Michelson y Morley), o la exaptation, aplicar una idea de un ámbito a un campo totalmente distinto.

En todos estos casos se repite un mismo patrón: se han ido acumulando las condiciones necesarias para efectuar un descubrimiento, se ha trabajado de manera intensa en un avance concreto, y varios conceptos aparentemente separados han acabado ligando de manera fructífera.

Señala Steven Johnson que actualmente las que impulsan de manera más fructífera la innovación son las plataformas. Así como el arrecife se fundamenta en diversos organismos vivos que van creando el atolón combinando su acción conjunta, Johnson sostiene que las estructuras que permiten sumar esfuerzos lo que hacen es habilitar la multiplicación de los resultados. Ejemplos de esto son los fármacos genéticos, que se aprovechan del esfuerzo realizado en la catalogación del genoma humanano; o como Tim Berners-Lee se apoyó en tecnologías preexistentes (ordenadores, SMLG, redes de ordenadores, etc.) para crear la World Wide Web primigenia.

Finalmente, Steven Johnson apunta que estas plataformas encuentran un habitat adecuado en organizaciones que estimulan las redes de colaboración no necesariamente con fines comerciales. La colaboración entre pares y la asociación de ideas son tan o más poderosas que la motivación lucrativa.

Where Good Ideas Come From es un libro tan ameno como inspirador, y que ha sido debatido en el UX Book Club de Barcelona.

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Aparte de destacar sus dotes de orador, pues expuso todos los puntos con gran claridad y una amenidad pareja, destaco los siguientes puntos de su análisis.

Sobre el entorno tecnológico de internet:

• La actual revolución tecnológica se sustenta no sólo en la tecnología, sino también en una importante transformación sociológica.
• Los cuatro pilares tecnológicos de un proyecto: capacidad de almacenamiento de datos, potencia de proceso de información, conectividad y ancho de banda disponibles, y número de puntos de acceso.
• Estos cuatro factores son cada vez más favorables, pues sus costes han descendido de manera brutal y su disponibilidad (en el mundo desarrollado) es cada vez mayor.
• Bernardo no tuvo ningún rubor en señalar a Telefónica como una de las principales barreras de entrada para emprender en internet en España.

Sobre el proceso de creación de startups y el perfil del emprendedor:

• Todo el mundo puede emprender. Las cualidades básicas del emprendedor son la ambición, la creatividad y el miedo -que considera positivo, ya que dota de prudencia.
• Un proyecto con buenas perspectivas debe ser innovador: que aporte algo nuevo o que mejore sensiblemente lo ya existente.
• La clave del éxito del proyecto será haber entendido, hasta las últimas consecuencias, las posibilidades que la tecnología es capaz de ofrecer.
• La empresa y el proyecto se sustentan en tres pilares: la formación, la idea de negocio y el equipo.

Bernardo Hernández considera crucial el apartado de formación. Destacó la importancia para los ingenieros de tener conocimientos sobre gestión de equipos, gestión económica, rondas de formación, etc. y también lo importantísimo que es no sólo ser competente profesionalmente, sino excelente. Puso como ejemplos los rigurosísimos procesos de selección de Google, y la gran dificultad de Tuenti para encontrar personal muy bien cualificado en España.

Para terminar, Bernardo nos transmitió sus tres máximas preferidas como inspiración para emprendedores:

1. No te pongas límites a tí mismo. No sabes de lo que eres capaz hasta que no llegas a tu límite.
2. No importa lo bueno que seas, sino lo bueno que quieras ser.
3. Entre hacer y no hacer, siempre hacer.

¿Estáis de acuerdo en estos puntos?

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Rocket Surgery Made Easy está escrito en el mismo estilo claro (¡diáfano!) e informal que Don’t Make Me Think. Es una introducción a los tests de experiencia de usuario que no requiere grandes conocimientos previos. Está enfocado hacia aquellos que quieren introducir esta herramienta para mejorar su proceso de desarrollo de software y cuentan para ello con medios muy escasos. Aunque los ejemplos se centran en la prueba de páginas web, la mayor parte del material puede aplicarse también a aplicaciones móviles o de escritorio.

A diferencia de su primera obra, en Rocket Surgery Made Easy Steve Krug comenta muy brevemente algunas herramientas concretas. Seguramente esta es la parte de la obra que quedará obsoleta o será menos adaptable a cualquier usuario, pero también es bueno que se mencionen estas herramientas pues el recién llegado a un campo siempre va un poco perdido en los aspectos más prácticos.

En la misma línea de permitir un uso práctico inmediato del libro, se incluyen prácticas checklists y plantillas que pueden descargarse también de la web del autor. Y por supuesto, un listado de libros donde profundizar en la mejora de webs y en las pruebas con usuarios.

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Don’t Make Me Think ha alcanzado el nivel de clásico en la materia gracias a varias razones. La primera es su perdurabilidad, ya que en vez de centrarse en aspectos tecnológicos lo hace en los principios de diseño y en la actitud que debe gobernar el trabajo del equipo de desarrollo de los websites. Aunque los principios expuestos son extrapolables a otros campos de desarrollo de software y de diseño, Don’t Make Me Think sitúa sus ejemplos y la descripción de tareas en el desarrollo de páginas web comerciales.

La segunda razón de su éxito estriba en que Don’t Make Me Think está escrito de manera extremadamente didáctica. Textos breves, imágenes claras e ilustrativas de lo que se pretende mostrar, mensajes igualmente diáfanos y las pinceladas exactas de humor para amenizar y hacer memorable la lectura sin perder el tono.

Steve Krug deja muy claro que no sólo domina la teoría sobre usabilidad sino que también se ha dedicado extensamente a resolver problemas concretos. Disecciona con precisión aspectos de la gestión y la implantación de proyectos que, más allá de su valor pedagógico, son típicos y recurrentes en el desarrollo de páginas web.

Don’t Make Me Think es, en definitiva, una lectura absolutamente estimulante: aprendizaje y entretenimiento maridados en las páginas justas para convencer al lector de las ventajas de aplicar técnicas de usabilidad.

Por último, recomiendo no sólo leer la segunda edición, convenientemente revisada y ampliada, sino el texto inglés original.

¿Os interesan los temas de experiencia de usuario? ¿Recomendáis alguna lectura en especial?

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Por tanto es bueno que la conceptualización y el diseño de interacción del website tengan en cuenta desde el primer momento que éste deberá tener funciones sociales que favorezcan las experiencias compartidas y la fácil transmisión de conocimiento. Sin embargo, las características sociales y el enfoque social de la campaña de promoción del website no deben estar en la primera fase de trabajo.

Lo primero que un usuario busca en un website que visita por primera vez no es la manera de compartirlo, sino descubrir para qué sirve y, aún más importante, para qué puede servirle mejor que su website habitual. ¿Por qué tengo que cambiar de herramienta?

Por tanto, la primera obsesión (si, obsesión) debe ser dotar al website de una función útil, fácil de usar y claramente reconocible para su target de mercado. Sólo cuando un website es muy interesante deseamos compartirlo. No me imagino escribiendo un correo a un amigo del tipo “aquí te paso otra web que también hace …”.

Además, los websites requieren un tiempo de maduración. Especialmente en la web 2.0 cuando son los usuarios los que aportan contenidos, no tiene sentido enfocarse en cómo compartir óptimamente un conocimiento que la comunidad alrededor del website aún no ha creado.

Por tanto, el roadmap para dotar de características social media a un website debe ser el siguiente:

1. Crear contenido y funcionalidad útil. Lo que hagamos, hacerlo no sólo bien, sino mejor que la competencia.
2. Facilitar al nuevo usuario abandonar la competencia. Entre otras cosas, que pueda importar todo su bagaje de su antiguo proveedor y que vea que si se arrepiente podrá exportar todo el que acumule con nosotros.
3. Crear capacidades sociales en el web, para permitir que nuestros usuarios trabajen gratis en nuestro departamento de ventas.
4. Promover el uso del sitio web. SEO, SEM, captar links entrantes, etc.
5. Y cuando vemos que ya tenemos un producto realmente competitivo, favorecer en medios sociales que nuestros usuarios y sus conocidos propaguen la buena nueva.

Sólo tenemos una oportunidad para crear una buena primera impresión. Por tanto, hemos de presentarnos ante nuestro [potencial] cliente o usuario con todo el sex appeal posible.

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